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实例:区域经理管理的困惑

2019-11-29

  [问题] 某大型合资企业发展部经理 赵春武:

  蓝宝饮料公司的梁总经理,面对着办公桌上的几份报告,习惯性的点燃了一支雪茄烟,并久久地陷入沉思之中。

  第一份报告来自公司的市场监察部。在最近一次针对a区域的例行市场检查中。市场监察人员发现a区域没有按照公司的规定,执行促销政策,公司市场部制定的100送10的渠道促销,被擅自更改为100送5.经查证后,市场监察部还发现,a区域在以前的几次促销活动中,也存在着同样的类似问题。因此,市场监察部提出,按照公司的相关制度,对a区域的区域经理牛勇予以开除,并通报全公司,其他相关责任人也按规定一并处理。

  第二份报告来自公司的审计部。针对a区域擅自更改促销的行为,审计部的专项审计报告指出:

  1、 a区域自去年中旬以来,先后3次更改公司的统一促销政策,每次均将公司的促销力度削减一半;

  2、 节余的费用全部用于专卖店、形象店的买断,在区域财务部门都有相关的支出记录,批准人为区域经理牛勇;

  3、 所有买断店的审批手续基本符合公司的相关规定,未发现有徇私舞弊的迹象;

  4、 涉及的违规金额高达105万元。

  第三份报告则来自公司销售部,销售部苏经理在报告中提出:

  1、 a区域之所以擅自更改促销力度,是因为公司产品在a区域的渠道中处于优势地位,不需要这么大力度的渠道促销支持,促销力度太大还有可能对渠道的稳定起到负面影响。在几次和公司市场部提出无效的前提下,牛经理才擅自决定更改促销;

  2、 a区域在形象店的建设上,一直落后于竞争对手。虽然业务人员做了很多努力,但苦于费用限制,一直未能取得比较明显的突破。更改渠道促销政策所获得的100多万元投入后,a区域的形象店建设取得了长足的进步,已基本上和竞争对手的地位持平,在某些方面还有所超越;

  3、 a区域在费用的使用和形象店投入的审批上都有详细的财务记录,并没有任何个人获得不当利益,只存在费用的投入方向不符合公司规定的问题;

  4、 区域经理牛勇的一贯表现较好,在工作中勇于创新,敢于负责,自上任以来,a区域的业绩一直处于高速增长之中,其带领的团队也有很强的凝聚力。因此,希望公司能考虑到,他的本意是为了把费用投入到更需要的环节上,出发点是好的,但程序失当的背景。在处理时,适当从宽,以批评教育为主。

  当梁总经理轻轻熄灭雪茄的时候,脑中不禁想起了牛勇,这个自己一直很看好的部下,在工作中敢冲敢闯,号称“拼命三郎”,公司正考虑将他调回总部,提拔为销售部副经理。难道因为这件事就轻易的断送了他的前途?但是,公司对于此类严重错误,有着严格的处罚规定,市场监察部就是按相关制度提出的处理意见。制度可以为他变通吗?

  对于这种事出有因的违纪行为,还该按照制度去处罚吗?不处理对保证制度的严肃性又会产生什么影响?或者是否是制度本身有什么问题呢?不合理的制度又是否需要执行?又该如何启动制度的更改程序?

  梁总经理对这些衍生出的问题,一时又陷入更深的困惑之中……

  [解答] 市场营销专家 余大洪:

  上面提到的问题有一定的普遍性。笔者长期在外企、国企、私企从事销售和市场管理工作,并为众多企业提供过专业的培训、咨询。根据我的经验分析如下:

  一、造成困局的原因

  1、 沟通失败。我们先看看图一,分析一下沟通的过程。区域经理牛勇几次与市场部沟通(图中用虚线路经a表示),但未能说服市场部。市场部没有给予适当的反馈;牛勇与他的顶头上司销售部苏经理的沟通正常(图中用实线路经b表示),苏经理能够理解牛勇的做法(也许得到了他的默许和怂恿);销售部苏经理未能协助牛勇与市场部协商,问题继续存在(图中用虚线路经c表示);销售部苏经理未将这一矛盾汇报给梁总(图中用虚线路经d表示),没有使问题得到及时解决,变成现在的困局。

  2、 市场营销的整体性与局部性之间的平衡不当。一般来说,对于公司品牌、形象宣传,需要强调整体性和统一性,要与公司的全局战略相一致。但对于渠道促销一类的活动,不同的地区有其特殊性,不能强求一致。区域促销应以对销售的实际促进效果为依据,分别制定实施。区域经理对本地区的实际情况更了解,应给予发言权。当然,不能允许区域促销与其他区域产生利益冲突,不能造成价格混乱。在上面的例子中,市场部门的做法有高高在上、不切实际之嫌。

  3、 公司内部可能的政治斗争。在很多公司里,市场部与销售部是一对冤家,在形势大好时相互抢功,在形势逆转时相互指责。它们平时也常常为公司资源的分配争执不下。当然,销售部内部也可能有政治问题。销售部苏经理的表现值得注意。

  4、 领导者的能力。销售部经理和公司总经理是否经常做区域巡回检查?巡检的方法对吗?为什么没能及时发现a区域的促销费用问题?

  5、 其它的可能性。区域经理牛勇自高自大,因为销售业绩好就忘乎所以;销售指标压力太大,造成区域经理动作走形;销售提成比例太高,造成区域经理为眼前利益铤而走险等等。


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